软考高项一些重要名词的关键字总结

序号	名词	关键字
1	项目集管理	相互关联且被协调管理、分别管理所无法获得的效益、内部的依赖关系
2	项目组合管理	优先级排序、资源、投资决策、风险
3	头脑风暴	获得大量创意
4	冲突管理	达成一致意见、达成共识
5	引导	既定决策流程、达成决定、解决方案或结论
6	项目章程	项目启动、项目经理权力
7	假设日志	假设条件和制约因素
8	领导力	愿景并鼓舞
9	大局观	织政策与职权结构等
10	偏差分析	计划、实际的差值
11	工作绩效报告	基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告
12	独裁型决策	一个人负责为整个集体制定决策
13	最终产品、服务或成果	移交给客户
14	备选方案分析	各种方法、最佳方式
15	多标准决策分析	多种标准
16	思维导图	创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意
17	观察和交谈	直接察看
18	项目范围说明书	产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任
19	WBS	分解成较小、更易于管理的
20	核实的可交付成果	被控制质量过程检查为正确的可交付成果
21	验收的可交付成果	正式签字批准
22	提前量和滞后量	更准确地表示活动之间的逻辑关系
23	应急储备	在基准中、”已知-未知”
24	总时差	不延误项目
25	自由时差	不延误任何紧后活动
26	资源平滑	不会改变项目的关键路径、无法实现所有资源的优化
27	敏捷或适应型发布规划	项目路线图和产品发展愿景、发布的迭代或冲刺次数
28	迭代燃尽图	追踪迭代未完项中尚待完成的工作
29	审核历史信息	参数估算或类比估
30	质量成本	预防成本、评估成本、失败成本(内部/外部)
31	逻辑数据模型	数据可视化
32	过程分析	分析过程改进机会
33	审计	独立、有效性
34	面向x的设计	优化设计的特定方面
35	质量控制测量结	质量控制活动结果的书面记录
36	职位权力	职位和职权
37	惩罚权力	职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段
38	奖励权力中	加薪、升职、福利等
39	专家权力个	专业技能
40	参照权力	模仿、参照榜样、个人魅力
41	规范阶段	开始相互信任
42	发挥阶段	集体荣誉感会非常强
43	受尊重的需求	尊心和荣誉感
44	自我实现的需求	实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度、给他更多的空间让他负责
45	组织分解结构(OBS)	每个部门下列出项目活动或工作包
46	项目组织图	以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
47	团队章程	为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
48	资源需求	所需的资源类型和数量
49	物质资源分配单	记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
50	项目团队派工	记录了团队成员及其在项目中的角色和职责
51	个人和团队评估	洞察成员的优势和劣势
52	缓和╱包容	为维持和谐与关系而退让一步
53	妥协/调解	各方都在一定程度上满意的方案、”双输”
54	沟通需求分析	分析沟通需求
55	互动沟通	实时多向信息交换
56	沟通风格评估	评估沟通风格
57	干系人参与度评估矩阵	当前和期望参与度之间的差距
58	项目报告发布	收集和发布项目信息
59	可预测风险	可以预见其发生，但不可预见其后果的风险
60	不可预测风险	最有经验的人亦不能预见的风险
61	核查单	简单易用，但它不可能穷尽所有风险
62	提示清单	风险类别的预设清单
63	风险登记册	记录已识别项目风险的详细信息
64	风险报告	提供关于整体项目风险的信息
65	风险数据质量评估	评估风险数据的准确性和可靠性
66	紧迫性	必须采取应对措施的时间段
67	邻近性	风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标
68	潜伏期	从风险发生到影响显现之间可能的时间段
69	连通性	与其他单个项目风险存在关联的程度大小
70	密切度	风险被一名或多名干系人认为要紧的程度
71	技术绩效分析	把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较
72	供方选择分析	让投标人了解将会被如何评估
73	头脑写作	在小组创意讨论开始前单独思考问题
74	韧性	快速恢复
75	批判性思维	反思性思维和元认知
76	定期交付	按固定的交付计划进行
77	准确度	估算的正确性
78	精确度	估算相关的精准度
79	确定性估算	点估算
80	概率估算	区间内的估算
81	绝对估算	是具体信息
82	相对估算	基于某一个特定基准进行
83	集中办公	团队成员安排在同一个工作地点
84	人事测评工具	能让项目经理和项目团队了解团队成员的优势和劣势
85	合作	得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案
86	强制	强制采纳一方的观点
87	妥协	都做一些让步
88	自我实现的需要	获得更大的空间以实现自我发展的需要。
89	目标效价	目标对个人有多大价值
90	期望值	实现该目标可能性大小的主观估计
91	专家权力	在某些领域有专长
92	感召权力	个人魅力
93	交互式沟通	两方或多方之间进行多向信息交换
94	推式沟通	发送给特定接收方。可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解
95	拉式沟通	用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者目主、目行地访问信息内容
96	总价加经济价格调整合同	履约要跨越相当长的周期、通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低
97	成本加激励费用	需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分
98	成本加奖励费用	由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，卖方无权申诉
99	方案邀请书	用来征求潜在供应商建议的文件
100	报价邀请书	用于征求潜在供应商报价的文件
101	征求供应商意见书	用来征求供应商意见，以使需求明确化
102	工作说明书	对项目所要提供的产品、成果或服务的描述
103	投标人会议	确保所有潜在供应商对采购目的有一个清晰的、共同的理解、同等对待
104	建议书评价技术	对各个潜在卖方的建议书进行评价
105	独立估算	米购组织能够对其成本进行独立的估算以检查卖方建议书中的报价
106	采购绩效审查	在于发现履约情况的好坏
107	采购审计	找出本次采购的成功和失败之处
108	德尔菲技术	组织专家达成一致意见、减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响
109	核对单	简单易用但无法穷尽所有事项
110	系统或过程流程图	显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制
111	影响图	表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系
112	SWOT分析	优势、劣势、机会和威胁
113	风险数据质量评估	考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性
114	风险紧迫性评估	确定为更紧迫的风险
115	敏感性分析	有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响
116	规避	消除威胁或保护项目免受风险影响
117	转移	把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方
118	减轻	降低风险发生的概率或造成的影响
119	主动接受	建立应急储备
120	被动接受	不采取任何措施，只需要记录本策略
121	开拓	确保机会肯定出现
122	提高	提高机会的发生概率和积极影响
123	分享	把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方
124	风险再评估	对现有风险进行冉评估
125	风险审计	检查并记录风险应对措施在处理己识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性
126	技术绩效测量	把项目执行期间所取得的技术成果与计划取得的技术成果进行比较
127	关键链法	设置缓冲、建立在关键路径法之上
128	模拟	蒙特卡洛分析
129	赶工	增加资源，以最小的成本增加来压缩进度
130	快速跟进	将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展、风险增加
131	进度基准	经过批准的项目进度计划
132	项目日历	规定可以开展活动的工作日和工作班次
133	绩效审查	测量、对比和分析绩效
134	机会成本	泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失
135	沉没成本	历史成本、对现有决策而言是不可控成本、应排除沉没成本的干扰
136	成本基准	经批准的按时间安排的成本支出计划
137	卖方投标分析	根据合格卖方的投标情况，分析项目成本
138	活动成本估算	对完成项目工作可能需要的成本的量化估算
139	估算依据	支持性文件
140	历史关系	可据以进行参数估算或类比估算的历史关系
141	资金限制平衡	平衡资金支出水平、添加强制日期来实现
142	手工艺人时代	手工艺人通常扮演着产品制造者和检验员的双重角色
143	质量检验阶段	开始设置检验部门、仅能对产品的质量实行事故后把关
144	统计质量控制阶段	对生产过程进行监控
145	全面质量管理阶段	将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制
146	成本效益分析	比较其可能的成本与预期的效益
147	因果图	用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因
148	流程图	所需要的步骤顺序和可能分支
149	核查表	又称计数表、用于收集数据的查对清单
150	帕累托图	一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因
151	直方图	一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状
152	控制图	来确定一个过程是否稳定、反映了可允许的最大值和最小值、考虑时间对分布内的变化的影响
153	散点图	画出一条回归线，来估算自变量的变化将如何影响因变量的值
154	实验设计	一种统计方法、最优
155	统计抽样	从目标总体中选取部分样本
156	力场分析	显示变更的推力和阻力的图形
157	过程改进计划	对过程进行分析、以识别增值活动
158	质量测量指标	专用于描述项目或产品属性
159	质量核对单	通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否己得到执行
160	质量审计	质量管理活动的结构性的评审
161	过程决策程序图(PDPC	用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。有助于制定应急计划
162	关联图	关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题
163	树形图	可用于表现诸如WBS、RBS和OBS的层次分解结构
164	优先矩阵	用来识别关键事项和合适的各选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序
165	活动网络图	进度计划
166	矩阵图	使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
167	核实的可交付成果	确定可交付成果的正确性
168	组织分解结构(OBS)	根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面
169	责任分配矩阵(RAM	最直观的方法(反映团队成员个人与其承担的工作之间联系)
170	人际交往	正式或非正式的互动
171	组织结构图	用图形表示项目汇报关系
172	事先分派	预先将人员分派到项目中
173	多维决策分析	根据各种因素对团队的不同重要性，赋予每种因素不同的权重
174	项目人员分配表	人员被分配到项目中并为之工作
175	强制	强制采纳一方的观点
176	求同存异	关注一致的一面，淡化不一致的一面。让大家都冷静下来，先把工作做完
177	自尊的需要	自尊心和荣誉感
178	白我实现的需要	获得更大的空间以实现自我发展的需要，
179	支持型	担当顾问的角色
180	控制型	不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
181	指令型	直接管理和控制项目
182	财务可行性	财务方案、理财的角度、财务盈利能力、股东投资收益、
183	经济可行性	经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生活
184	项目评估	第三方
185	商业论证	商业角度提供必要的信息
186	纠正措施	重新与项目管理计划一致
187	预防措施	未来
188	缺陷补救	修正不一致的产品
189	绩效数据	原始观察结果和测量值
190	绩效信息	进行整合分析而得到的绩效数据
191	绩效报告	汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件
192	回归分析	两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系
193	分组方法	分为若干个不同性质的组
194	根本原因分析	最基本的原因
195	失效模式与影响分析	可能失效情形、影响
196	故障树分析	薄弱环节和风险等危险的分析工作
197	趋势分析	绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化
198	最终产品、服务或输出移交	移交项目所产出的最终产品、服务或输出
199	需求管理计划	描述了如何分析、记录和管理需求
200	访谈	直接交谈
201	焦点小组	主题专家
202	引导式研讨会	快速定义跨职能需求
203	头脑风暴法	收集多种创意的技术
204	名义小组技术	促进头脑风暴，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴
205	概念/思维导图	把创意整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意
206	亲和图	对大量创意进行分组的技术
207	一致同意	每个人都同意
208	大多数原则	超过0%人员的支持
209	相对多数原则	候选项超过两个时使用
210	独裁	由某一个人为群体做出决策
211	问卷调查	设计一系列书面问题、受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散
212	观察	直接察看
213	原型法	先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的早期反馈
214	标杆对照	识别最佳实践，形成改进意见
215	系统交互图	人和系统(行动者)之间的交互
216	文件分析	分析现有文档
217	需求文件	描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求
218	需求跟踪矩阵	把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
219	产品分析	弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求
220	备选方案生成	用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术
221	工作包	每条分支最低层
222	控制账户	管理控制点
223	范围基准	经过批准的范围说明书、工作分解结构和相应的WBS词典
224	检查	审查、产品审查、审计和巡检等
225	验收的可交付成果	由客户或发起人以书面的形式正式签字批准
226	滚动式规划	近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作，在工作分解结构较高层粗略规划
227	里程碑	重要时点、持续时间为零
228	强制性依赖关系	法律或合同要求的或工作的内在性质决定的
229	选择性依赖关系	首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。是基于具体应用领域的最佳实践
230	提前量与滞后量	可以更准确地表达活动之间的逻辑关系
231	资源日历	表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历
232	自下而上估算	通过从下到上逐层汇总
233	活动资源需求	明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量
234	资源分解结构	资源依类别和类型的层级展现
235	类比估算	使用相似活动或项目的历史数据、在项目详细信息不足时，成本较低、耗时较少，但准确性也较低
236	参数估算	基于历史数据和项目参数，使用某种算法、利用历史数据之间的统计关系和其他变量
237	三点估算	考虑估算中的不确定性和风险
238	应急储备	“己知一未知”风险、在基准中
239	管理储备	“未知一未知”风险、不在基准中
240	资源平衡	导致关键路径延长、资源供给之间取得平衡
241	假设情景分析	如果情景X出现，情况会怎样