软考高项考前必看的32个高频知识考点总结

1、控制成本的目标

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。

（2）确保所有变更请求都得到及时处理。

（3）当变更实际发生时，管理这些变更。

（4）确保成本支出不超过批准的资金限额。

（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。

（6）对照资金支出，监督工作绩效。

（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。

（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。

（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

2、成本的类型

（1）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

（2）可变成本：变动成本，随着生产量、工作或时间而变的成本为可变成本。

（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、销售费用、电费、额外福利和保卫费用等。

（5）沉没成本：是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

（6）机会成本：泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。

3、质量成本

（1）一致性成本：在项目期间用于规避失败的费用

①预防成本（培训、文件过程、设备、完成时间等打造某种高质量产品的）

②评估成本（测试、 破坏性试验损失、检查等评估质量的）。

（2）不一致性成本：在项目期间和项目完成后用于处理失败的费用

①内部失败成本（返工、报废等项目中发现的失败）

②外部失败成本（债务、保修工作、失去业务等客户发现的失败）

4、团队发展阶段

（1）形成阶段：团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。

（2）震荡阶段：个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

（3）规范阶段：团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

（4）发挥阶段：团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

（5）解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

5、项目经理具备的技能

（1）足够的知识

（2）丰富的项目管理经验

（3）良好的协调和沟通能力

（4）一定的领导和管理能力

（5）良好的职业道德

6、合同按照范围划分

（1）项目总承包合同：买方将项目的全过程作为一个整合发包给同一个卖方的合同。总承包合同要求只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合同。可以釆用订立一个总合同的形式，也可以釆用订立若干个合同的形式。

（2）项目单项承包合同：一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。

（3）项目分包合同：经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分项目（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任。买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任。

7、确认范围的一般步骤

（1）确定需要进行范围确认的时间

（2）识别范围确认需要哪些投入

（3）确定范围正式被接受的标准和要素

（4）确定范围确认会议的组织步骤

（5）组织范围确认会议

8、冲突管理解决办法

（1）撤退/回避：暂时退回矛盾中心，暂时性的冲突解决方法

（2）缓和/包容：强调一致、淡化分歧，暂时性的冲突解决方法

（3）妥协/调解：部分达成一致，双方让步、有得有失

（4）强迫/命令：互不让步，一方贏，一方输

（5）合作/解决问题：冲突双方最理想的结果

9、配置与变更管理配置库

（1）开发库：（动态库、程序员库、工作库），用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。

（2）受控库：（主库），包含当前的基线加上对基线的变更。在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库。

（3）产品库：（静态库、发行库、软件仓库），包含已发布使用的各种基线的存档。在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内。

10、威胁应对策略

（1）上报：如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。

（2）规避：是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。且可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级的威胁。

（3）转移：涉及将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。

（4）减轻：是指采取措施来降低威胁发生的概率和影响。（冗余）

（5）接受：是指承认威胁的存在。此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式经济有效地应对的威胁。

11、书面沟通5C原则

（1）正确的语法和拼写。

（2）简洁的表述。

（3）清晰的目的和表述。

（4）连贯的思维逻辑。

（5）善用控制语句和承接。

12、项目章程内容

（1）项目目的；

（2）可测量的项目目标和相关的成功标准；

（3）高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

（4）整体项目风险；

（5）总体里程碑进度计划；

（6）预先批准的财务资源：

（7）关键干系人名单；

（8）项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束);

（9）项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);

（10）委派的项目经理及其职责和职权；

（11）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等；

13、干系人分析模型

（1）权力/利益方格：根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。

（2）权力/影响方格：干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。

（3）影响/作用方格：干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。

（4）凸显模型：根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。

14、项目需求管理计划

（1）如何规划、跟踪和报吿各种需求活动

（2）配置管理活动

（3）需求优先级排序过程

（4）测量指标及使用这些指标的理由

（5）反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵

15、项目建议书内容

（1）项目的必要性

（2）项目的市场预测

（3）项目预期成果的市场预测

（4）项目建设必需的条件

16、风险管理计划

风险管理策略、方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险类别、干系人风险偏好、风险概率和影 响、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪

17、项目虚拟团队特点

（1）在组织内部地处不同位置的员工之间组建团队

（2）为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域

（3）将在家办公的员工纳入团队

（4）在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队

（5）将行动不便者或残疾人纳入团队

（6）执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目

（7）节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等

18、资源管理计划

识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划。

19、团队章程

团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

20、采购文档内容

（1）招标文件

（2）采购工作说明书

（3）采购策略

（4）独立成本估算

（5）供方选择标准

21、项目经理的领导力风格

（1）放任型：允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”。

（2）交易型：根据目标、反馈和成就给予奖励。

（3）服务型：做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导。

（4）变革型：通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力。

（5）魅力型：能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强。

（6）交互型：结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点等。

22、项目生命周期类型

（1）预测型生命周期：瀑布型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。

（2）迭代型生命周期：项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。

（3）增量型生命周期：在预定的间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。

（4）适应型生命周期：敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目；特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。

（5）混合型生命周期：是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

23、应急储备VS管理储备

24、直接成本VS间接成本

25、类比估算VS参数估算

26、X理论 VS Y理论

27、工作绩效数据、信息、报告相关输入输出

28、控制质量、确认范围输入输出

29、变更流程

（1）变更申请

（2）对变更的初审

（3）变更方案论证

（4）变更审查

（5）发出通知并实施

（6）实施监控

（7）效果评估

（8）变更收尾

30、质量相关工具

31、成本估算、制定预算含义

（1）估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

    – 项目估算的准确性随着项目的进展而增加

    – 估算成本应该包括项目所有可能发生的成本

（2）制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

32、沟通方法区别