软考高项：项目管理常见原因和导致的问题汇总

一、通用性原因和导致的问题

1、原因：第一次担任项目经理、或刚毕业就XX。

导致问题：XXXX方面管理经验缺乏。

2、原因：兼任XX岗位。

导致的问题：XX岗位人员专业性不够，及可能精力不够从而顾此失彼。

3、原因：公司对XX岗位的培养不重视，任命不规范。

导致的问题：任命不合适的人担任XX岗位。

4、原因：公司对XX岗位的人缺乏指导和监督。

导致的问题：不合适的XX岗位的人出现各种问题。

5、原因：未制订完善且切实可行的XX管理计划。

导致的问题：XX管理缺乏指导依据。

6、原因：独自制订计划或产生XX结果，缺乏干系人的共同参与。

导致的问题：XX方面计划或产生XX结果不全面。

7、原因：XX计划未经审批直接实施。

导致的问题：XX计划缺乏决策性依据。

8、原因：缺乏XX方面的日常监控。

导致的问题：直到某个时刻才发现XX方面的问题。

9、原因：未及时总结XX方面经验教训或未及时XX方面过程改进。

导致的问题：经常或多次发生XX问题。

10、原因：未形成统一的价值观。

导致的问题：各方对XX方面不热心、或意见不一致。

二、整合管理

1、原因：未遵循项目章程的发布流程。

导致的问题：非发起人发布了章程。

2、原因：仅定义了部分章程内容。

导致的问题：章程内容不完整。

3、原因：没有制定项目管理计划。

导致的问题：制定完章程直接开始实施。

4、原因：整合项目管理能力或意识的不足。

导致的问题：进度、成本、质量、变更等各方面都管控不力。

三、范围管理

1、原因：没有编写项目范围说明书。

导致的问题：定义范围不完整。

2、原因：分解WBS时未考虑完整范围。

导致的问题：未将外包工作、项目管理类的工作包含进WBS。

3、原因：未遵循80小时原则。

导致的问题：组件工期颗粒度较大。

4、原因：未遵循唯一责任人原则。

导致的问题：一个组件由多人负责。

5、原因：WBS未对某工作包指定责任人。

导致的问题：WBS中某功能没有开发。

6、原因：范围基准没有正式通过审批。

导致的问题：后续范围控制缺乏标准。

7、原因：没有做好事先阶段性的范围确认。

导致的问题：整体验收时才发现部分功能和要求不一致。

8、原因：验收标准的定义未达成共识。

导致的问题：范围确认时和客户意见不一致。

9、原因：范围控制未遵循正式变更流程。

导致的问题：要求增加的需求或功能直接修改。

10、原因：没人授意主观增加某些功能。

导致的问题：发生了范围蔓延。

四、进度管理

1、原因：进度计划未考虑节假日因素。

导致的问题：计划与实际落地有偏差。

2、原因：未及时采取有效进度控制或进度压缩。

导致的问题：进度发生了实际的延迟。

3、原因：仅根据合同日期倒推进度计划。

导致的问题：进度计划缺乏现实可行性。

4、原因：里程碑的规划不切实际。

导致的问题：实际进度与里程碑严重偏离。

五、质量管理

1、原因：缺乏有效的质量管理。

导致的问题：返工。

2、原因：缺乏及时过程改进。

导致的问题：经常返工。

3、原因：过于侧重事后的质量控制。

导致的问题：无法及时预防问题，无法提高客户满足质量要求的信心。

4、原因：缺乏有效的集成测试与系统测试等质量控制措施。

导致的问题：试运行期间就不稳定。

5、原因：预防性的质量规划或质量保证没有做好。

导致的问题：质量问题时有出现。

6、原因：没有明确的质量测量指标。

导致的问题：对质量控制结果意见不一致。

7、原因：测试用例、测试方法等不完善。

导致的问题：反复多轮测试，缺陷数量起伏。

8、原因：质量控制的实施方式欠妥。

导致的问题：检查工作的颗粒度不一致。

六、资源管理

1、原因：没有配置足够或合适的资源。

导致的问题：进度无法按计划完成、实施中XX工作多次失败。

2、原因：资源均全程参与项目。

导致的问题：资源有闲置。

3、原因：缺乏有效、客观的绩效管理机制。

导致的问题：经常返工、主观认为谁对谁错。

4、原因：角色和职责定义不清。

导致的问题：相互推诿。

5、原因：未及时有效地冲突管理。

导致的问题：出现冲突或冲突升级。

6、原因：缺乏改善氛围的有效团队建设措施。

导致的问题：经常发生冲突。

7、原因：自己单方面宣布奖励制度。

导致的问题：奖励缺乏政策支持无法兑现。

8、原因：自己的管理风格和领导的不同。

导致的问题：各项资源管理措施缺乏领导支持。

9、原因：未及时培训。

导致的问题：技能不足造成质量问题。

10、原因：光环效应。

导致的问题：任命某方面特长的人担任非特长的岗位角色。

11、原因：未根据优先级调配资源。

导致的问题：团队成员承担多个项目无法兼顾。

12、原因：忽视日常的团队建设和问题解决。

导致的问题：团队成员有不满情绪。

13、原因：对新老团队成员合作的基础没有进行充分的评估。

导致的问题：新老团队成员经常发生争执。

14、原因：缺乏团队的日常建设。

导致的问题：士气低落。

15、原因：未及时管理冲突。

导致的问题：气氛紧张。

七、沟通管理

1、原因：缺乏沟通需求和沟通风格的分析。

导致的问题：沟通方式单一。

2、原因：缺乏完善的会议规程。

导致的问题：会议目的不明、效率低下、会议上存在XX失控场面、参会人员不齐。

3、原因：会议没有产生记录和实际行动。

导致的问题：会议效果不佳。

4、原因：缺乏内部沟通。

导致的问题：过度承诺。

5、原因：未按计划将正确的信息传递给正确的人。

导致的问题：言过其实。

6、原因：缺乏日常及时沟通。

导致的问题：干系人很晚阶段才看到文档或计划。

7、原因：缺乏统一的沟通接口。

导致的问题：面对多人沟通的困扰、沟通效率的低下。

8、原因：没有进行有效的沟通。

导致的问题：和客户发生争执。

八、风险管理

1、原因：直接使用过去项目的方案。

导致的问题：忽视了未结合实际情况进行可行性分析导致各类风险。

2、原因：盲目并行。

导致的问题：大大增加质量相关的风险。

3、原因：缺乏资源短缺的风险考虑，缺乏应急储备的准备。

导致的问题：人员不能及时补足。

4、原因：没有相关的经验。

导致的问题：风险识别不充分。

5、原因：没有客观充分地风险识别和分析。

导致的问题：主观认为某些做法没问题。

九、采购管理

1、原因：初期选择了不合适的供应商，或未有效解决争议。

导致的问题：实施中不得不重新选择供应商。

2、原因：缺乏日常对供应商的绩效监控。

导致的问题：供应商交付延迟。

3、原因：缺乏综合全面的供方选择标准。

导致的问题：只单纯选择最低价格的供应商。

4、原因：采购合同缺乏对于采购争议、违约责任的相应条款。

导致的问题：对采购问题各执一词。

5、原因：设备存放和标识做得不妥善。

导致的问题：备件有库存信息，但调取时找不到。

十、干系人管理

1、原因：未尽早识别该干系人。

导致的问题：项目后期某干系人对结果不满意。

2、原因：没有平衡协调好干系人之间不同的期望。

导致的问题：干系人之间期望相冲突。

3、原因：未管理好干系人的期望。

导致的问题：客户投诉。

十一、需求管理

1、原因：需求收集缺乏书面记录。

导致的问题：没有形成《用户需求说明书》。

2、原因：未进行需求分析或缺乏书面记录。

导致的问题：没有形成《需求规格说明书》。

3、原因：未邀请相关干系人参与需求评审和验证。

导致的问题：开发方和用户对需求理解不一致。

十二、变更管理

1、原因：没有制定或没有遵循整体变更流程。

导致的问题：对变更随提随改。

2、原因：变更未正式书面记录至变更日志中。

导致的问题：变更只口头传达或非正式方式记录。

3、原因：仅分析了变更对部分方面的影响。

导致的问题：对变更造成的影响评估不全面。

4、原因：变更未及时通知干系人或及时确认。

导致的问题：后期干系人对变更结果提出不满。

十三、配置管理

1、原因：未及时更新作为配置项的文档或计划。

导致的问题：实际运行数据和文档或计划要求不一致。

2、原因：配置管理和版本控制不完善。

导致的问题：工作成果的版本混乱。

3、原因：其他角色兼任配置管理员。

导致的问题：角色权限混乱。

4、原因：授予所有人相同的权限，或授予全部权限。

导致的问题：配置库权限设置随意。

5、原因：忽视配置库的建立还需完整的配置工具、流程等组成。

导致的问题：只建立了文件存放目录。

6、原因：配置库建立不完整。

导致的问题：工作库、受控库、产品库缺其中1个或多个。

7、原因：未保持产品库中与已发布基线的一致性。

导致的问题：产品库中的基线与实际运行有偏差。

8、原因：没有对被更新版本的备份存档。

导致的问题：产品库中版本有丢失不完整。

9、原因：配置项状态变化不规范。

导致的问题：配置项从修改状态变为正式状态未经测试和评审。

十四、立项管理

1、原因：未尽早参与前期立项和启动工作。

导致的问题：后期实施过程中需求不明、进度成本估算不足等问题。

2、原因：未进行多厂商、多方案比较。

导致的问题：对供应商达成项目目标的可行性预估不足。

3、原因：选择不合规的厂商。

导致的问题：被行政处罚或被诉至法院。

4、原因：未充分调研选择国外厂商。

导致的问题：某些技术标准和国内不同、随时退出国内市场。